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Kulturmanagement

KULTUMANAGEMENT IM KONTEXT Kulturmanagement
MK Einfach ausgedrückt ist ein guter Kulturmanager der, welcher eine Zielsetzung überzeugend definieren kann, die Planung dazu gut organisiert, die richtigen Entscheidungen trifft, die Übersicht bei der Realisierung behält und schliesslich fähig ist, das ganze unter Kontrolle zu halten. Natürlich ist die Führung und Steuerung eines Kulturinstituts eine wesentlich komplexere Angelegenheit, aber diese fünf Managementtechniken (Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisierung, Kontrolle) sollten die Grundlage für jeden Kulturmanager sein.

Führung wird oft definiert als „Steuerung von Prozessen und Betrieben“. Es wird unterschieden von persönlichen Zielen und den Zielen des Unternehmens. Gerade im Bereich der Kulturbetriebe erfordert Führung ausserordentliche Begabungen, denn Künstler sind hochkomplizierte Persönlichkeiten.
Führungsinstrumente sind Hilfsmittel zur Wahrnehmung der Führungsfunktionen.

„Machen Sie das beste Theater Deutschlands und danach sagen Sie uns, was es kostet.“ Dies war 1815 die Anweisung des preussischen Staatskanzlers Fürst von Hardenberg an den neuen Generalintendanten der Königlichen Schauspiele, Graf Karl Moritz von Brühl. Vor zwanzig Jahren herrschten mancherorts tatsächlich noch fast so paradiesische Zustände wie 1815 in Berlin. Kulturinstitutionen konnten – ohne gross kontrolliert zu werden oder unter Legitimationszwang zu sein – aus gefüllten finanziellen Töpfen schöpfen. Heute ist die Situation überall angespannt, der Eigenfinanzierungsanteil ist zwangsläufig stark gestiegen – die Besucherzahlen sanken jedoch.

„Der Begriff der Besucherorientierung im weiteren Sinne bezeichnet die Übernahme des Konzepts der Kundenorientierung aus dem allgemeinen Marketing durch Kulturorganisationen. Aufgrund ihrer ausgeprägten Orientierung an inhaltlichen Zielen (...) geraten allerdings speziell Kulturorganisationen sehr leicht in Gefahr, sich eher an diesen denn an den Vorstellungen ihrer Besucher zu orientieren. (...) Demgegenüber hält die besucherorientierte Kulturorganisation zwar beharrlich an ihren inhaltlichen Zielen (...) fest, konzentriert sich aber vor allem im Rahmen ihres entsprechenden (...) Kulturmarketings (...) auf die entsprechende Kundenorientierung.“ (Klein Armin, Kulturmanagement, dtv München, 2001, S.34 f)

Da die subventionierten Kulturinstitute in der privilegierten Lage sind, nicht jeden Franken selbst verdienen zu müssen, ist die Ausrichtung oft sehr einseitig auf die internationale Presse fixiert; die „eigene Lobby“ steht im Vordergrund, Anerkennung in der Fachpresse ist oft wichtiger als ein gut besuchtes Haus.

Ein anderer Punkt ist dieser, dass die Leitungsteams an den subventionierten Häusern schon nach wenigen Jahren komplett wechseln, was zwar künstlerisch sinnvoll sein kann, sich aber in Bezug auf die Besucherbindung oft verheerend auswirkt. Es wird völlig neu von vorne angefangen, wo hingegen ein erfolgreicher Unternehmer seine geschäftlichen Kenntnisse sorgsam hütet und pflegt.

Diese Entwicklung ist umso problematischer, als man aus Marketing-Untersuchungen mittlerweile weiss, dass es fünf- bis sechsmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen Stammbesucher zu halten. (Klein Armin; Kultur-Marketing, dtv München, 2001, S. 62)

Genauso verhält es sich mit den sogenannten Stakeholdern, den Anspruchsgruppen einer Kulturinstitution. Man unterscheidet zwischen internen und externen Personengruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind. Gemäss Stakeholder-Ansatz wird ihnen – zusätzlich zu den Eigentümern (Shareholders) – das Recht zugesprochen, ihre Interessen gegenüber der Unternehmung geltend zu machen. Eine erfolgreiche Unternehmungsführung muss die Interessen aller Anspruchsgruppen bei ihren Entscheidungen berücksichtigen. (Thommen Jean-Paul, S. 34)

In Zeiten knapper werdender Ressourcen wird die Diskussion härter, wenn es um Zuwendungen des Bundes, der Städte und Gemeinden an kulturelle Institutionen geht.

Insbesondere die Theater, die ja naturgemäss polarisieren und ständig im Rampenlicht des öffentlichen Bewusstseins stehen, sehen sich einem zunehmendem Legitimationsdruck ausgesetzt. Je innovativer ein Theater arbeitet, desto mehr besteht die Gefahr, dass die „Unruhestifter“ einfach mit Subventionskürzungen abgestraft werden. Da es den Trägern eines Theaters oft an klaren Zielbestimmungen mit der Politik mangelt und viele alternative Anbieter ebenfalls um staatliche Unterstützung nachsuchen, ist es für die Stadttheater sehr schwer geworden, geeignete Argumente gegen eine Subventionskürzung vorzubringen.

„Dem politisch entqualifizierten Pochen eines Theaters auf „Besitzstands-Wahrung“ und „Unterhalts-Verpflichtung“ hat die Administration nur die ebenso entleerten „Sachzwänge“ von Budget-Planung und Haushaltsrecht entgegenzuhalten.“ (Hofmann Jürgen, Kritisches Handbuch..., S. 123 f.)

Eine gesellschaftliche Übereinstimmung, dass die öffentlich subventionierten Kulturinstitute unverzichtbar sind, besteht längst nicht mehr; der viel zitierte „Bildungsauftrag“ hat stark an Bedeutung verloren, seit die Künste in neue ästhetische Dimensionen vorstossen und sich der Projektarbeit verschrieben haben.

Aufgabe des Faches Kulturmanagement ist es, sich lebendig und kritisch mit den angerissenen Arbeitsbereichen auseinander zu setzen und Verbindungen zwischen den Anspruchsgruppen zu schaffen. Dabei geht es nicht nur um wirtschaftliche Verknüpfungen, sondern in erster Linie um breite inhaltliche Diskussion und die Verteidigung geistiger Werte.

 

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